高端对话:如何塑造雇主品牌,吸引优秀人才

迈点网 · 亚彧 · 2012-03-09 16:01:54

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  青岛海天酒店管理集团董事长奚晏平、浙江世贸君澜酒店管理有限公司总裁从波等出席了会议,并围绕“塑造雇主品牌,吸引优秀人才”展开高端对话。


视频:高端对话精彩花絮

  (迈点网 亚彧)据联合国测算,中国劳动力将于2017年进入负增长(人口于2032年进入负增长),“刘易斯”拐点的出现使得人力市场进入了“招聘难”与“就业难”的两难局面,同时随着现代化进程的加快,各种冲突将会更加猛烈。对于中国酒店业而言,在这样的大背景下雇主品牌建设和推广更加迫切。

  2012年3月9日,由中国酒店餐饮业第一招聘品牌——最佳东方主办的最佳东方人力资源高峰论坛暨酒店餐饮业最具吸引力雇主颁奖盛典在杭州西溪喜来登度假酒店盛大开幕。

青岛海天酒店管理集团董事长奚晏平

浙江世贸君澜酒店管理有限公司总裁从波

远洲酒店(集团)总裁陈显伟

洲际酒店集团大中华区人力资源副总裁伍淑仪

希尔顿酒店集团大中华区及蒙古人力资源副总裁李平海

北京首旅建国酒店管理有限公司总裁助理方建芬

北京天伦酒店管理集团人力资源总经理吴巧青

  青岛海天酒店管理集团董事长奚晏平、浙江世贸君澜酒店管理有限公司总裁从波、远洲酒店(集团)总裁陈显伟、洲际酒店集团大中华区人力资源副总裁伍淑仪女士、希尔顿酒店集团大中华区及蒙古人力资源副总裁李平海先生、北京首旅建国酒店管理有限公司总裁助理方建芬、北京天伦酒店管理集团人力资源总经理吴巧青等出席了会议,并围绕“塑造雇主品牌,吸引优秀人才”展开高端对话。

  以下是对话实录:

  奚晏平:借由这个机会,我们做人力资源的管理者一起来交流下。今天下午,我们邀请了几位比较优秀的酒店人力资源管理者,一起来探讨关于管理酒店人力资源的问题。那么下面我们用掌声欢迎世贸君澜酒店管理有限公司总裁从波先生、远洲酒店集团总裁陈显伟先生、首旅建国酒店管理公司总裁助理方建芬女士、北京天伦酒店管理集团人力资源总经理吴巧青女士、洲际酒店集团大中华区人力资源副总裁伍淑仪女士、希尔顿酒店集团大中华区人力资源副总裁劳伦斯先生。在台上的几位嘉宾有两位嘉宾我们通过他们的演讲已经认识过了,还有4位嘉宾我们可能还不是太熟悉。我觉得今天非常荣幸跟大家在一起,因为个人也好,所代表的管理公司也好都是我们这个行业非常重要的“名字”。有国际酒店集团,也有我们本土酒店集团,有男士也有女士,但是我们今天的工作语言都是中文,现在不是我们中国人讲英文而是你们外国人讲中文。下面由我们这几位嘉宾做一个简单的介绍。[page]

  从波:各位嘉宾,下午好!感谢最佳东方、感谢主持人给我这个机会上台参加这个圆桌论坛。我来自君澜酒店集团,集团的前身是世贸。在业内大家可能都知道,浙江世贸酒店管理公司,这个集团是在世贸的基础上重组,现在我们自己有资产、有酒店输出管理。目前有两大品牌,一个是君澜酒店、一个是君亭酒店。这几年在中国崛起得比较快,目前我们有50家酒店,包括我们自己管理的,去年我们排在全球的100强里面。

  陈显伟:大家下午好!非常感谢乔总、最佳东方给我们提供这样一个交流的平台。最佳东方在这几年发展的非常快速,给我们行业一个很大的推动。作为行业当中的一个重要成员,中国远洲酒店集团在这几年的高速发展过程中,同样也对这个行业起到了一个很大的推动。远洲集团是一个重资产运作的酒店集团,现在包括筹建的共有14家酒店,基本上都是在高端的经济领域,今年开始涉足高端度假酒店。整体的品牌体系相对比较清晰,以后的整个发展战略我们仍然坚持以自己建造、自己经营、自己管理,采用这样资产高密集度的模式,今天也谢谢各位的共同参与与关注。谢谢大家!

  奚晏平:Winnie我们大家都认识了,就不作介绍了。

  方建芬:大家下午好!很高兴能够来到美丽的杭州跟大家见面,我来自首旅建国酒店管理公司。我们是一个国内品牌的管理公司,这两年我们的发展速度也非常的快。目前我们拥有酒店近70家,基本上都是以全权委托管理的方式进行管理。随着公司的发展,我们的品牌影响力不断增大,我们的人才发展也给我们带来很多的挑战。有幸参加这次大会,能够与同行们共同交流,谢谢大家。

  吴巧青:大家下午好,首先我要感谢最佳东方给我们这么一个好的平台。我来自北京,北京天伦酒店管理集团。北京天伦酒店管理集团是一个民族品牌的酒店管理集团,我们的目标也是要创造最优秀的民族酒店品牌。我们在01年成立,去年正好经历了第10个年头,我们主要是做高星级酒店,有4星、5星,业态有商务酒店也有度假酒店。非常高兴今天能够跟大家共享,在上午我也听了很多外资酒店集团的一些非常好的经验,觉得受到了很好的启发。今天给我们提供这么好的一个平台,我再次表示感谢。

  奚晏平:ok,劳伦斯我们也非常熟悉了,就不介绍了。我们今天的题目是“塑造雇主品牌、吸引优秀人才”,这是组委会给我们的题目。我想,从这个题目的涵义来看,就是说现在我们必须认清楚形势,不只是我们作为雇主在挑选我们的员工,现在更重要的是员工在挑选我们雇主。而且不只是老板总经理炒员工的鱿鱼,员工炒总经理老板鱿鱼的事也经常发生。今天我们在座的有两位国际酒店集团,关于人力资源的座谈我们将会学到很多东西。现在先从本土酒店集团开始,让他们谈谈如何塑造雇主品牌,从国际酒店集团他们身体可以发现什么、学到些什么,从总,从你开始。

  从波:酒店行业的人才流动,我不说是所有行业里面流动最大的,但也是最大的其中之一,流动性比较频繁的行业之一。道理很简单,因为酒店行业绝大部分是“通用”行业,比如说,我做客房的、前厅的在五星级酒店干过,别的五星级酒店也可以干。专业的培训我们很少,这可能是一方面原因,另外一方面原因可能是最近几年新的酒店出来太多,各个新的酒店需要人,所以这几年我们总说用工荒,这其实也是酒店业内部讨论话题的时候关注度最多的。在这里从雇主这个层面,需要考虑人力资源问题当然要从多方面下手。

  我们大家都知道,国内的酒店是跟着外资品牌成长起来的,这点历史我们都非常清楚的。这几年我们民族品牌也慢慢在出来,但是有全国性范围影响力的品牌还不多。对求职者来说,他很可能考虑这个因素,你这个酒店品牌的知名度怎么样,品牌影响力怎么样。当然待遇是毫无疑问要考虑的,但是待遇往往是由市场决定的,你说这个酒店跟那个酒店,同一个地区同一个星级的,你说差异很大,不会。有差异但不会很大,品牌影响力对企业以后的发展前景来说很重要。他还会考虑我在这个企业里面有多大的发展空间,企业的用人机制怎么样。另外还有一个因素下午演讲当中也有提到,就是企业文化、团队融合度的问题。这个在实际操作当中我们经常会碰到。所以我们现在重点在企业文化的建设,公司上上下下都非常重视。我们要把我们的企业文化落实到制度当中去,不能停留在口号上,要实实在在地落实,我们推出的企业文化,核心就是5个字,就是更多的关爱。从我们最高层,从董事会关爱高管层,酒店关爱团队、关爱员工,这个关爱从多方面来,不光是一个方面,待遇方面也要考虑,还有他的职业成长方面,他的身心健康方面。我们经常觉得一线的管理人员、中高级管理人员、甚至到现在的主管领班,有些压力都非常大。我也经常跟他们聊,包括自己的心态问题往往跟别人比较下。因为工作压力非常大,心态就很差。这个我觉得我们需要去关爱。外资品牌在这方面可能做的比较多,我们在这方面,从身体健康、心灵关怀上面,我们的目标就是让我们的员工在我们的酒店里面工作,幸福指数能够提高。

  奚晏平:你们现在集团员工流失率大概是多少?根据刚才你谈的,根据你的观察,你们酒店集团员工流失,是流失到其它行业还是被其它酒店挖去了?根据你刚才说的品牌可能是一个问题,从另外一个角度,有没有可能是小的吸引力,或者说一个单体酒店也能成为一个优秀的企业,优秀的雇主。

  从波:完全有可能,我们的流失率这几年大概在10%-20%左右,总体上个别高级管理人员有,但是大量还是中低,特别是员工低层比较大,因为我们海南有几家酒店,海南的流动率要高于一般的地区。

  奚晏平:刚才提到我们中国酒店发展业是在学习国际酒店集团的过程当中成长起来的,记得80年代的时候全国有一个运动就是向建国学习,那么今天我们建国集团的方总也来了,你们这个酒店集团的品牌发展在中国业界应该来说还是比较优秀的,那么你们对于留住员工,留才、育才、选才方面有一些什么做法?[page]

  方建芬:谢谢,首旅建国曾经有一个非常好的、辉煌的历史,那么历史真的是历史,今天的首旅建国怎么去谱写就靠所有首旅建国的员工和管理人员。首旅建国从2004年开始重组,重组以后我们有一个宗旨,是首旅集团段强董事长给我们提出的,叫做走国际化路,创民族品牌。那么基于宗旨,从酒店行业来说,国际品牌还是有很多先进的地方,有很多值得我们的地方学习。因此从重组的时候,我们从总部的人才上开始了大规模的调整,目前我们总部的大部分的管理人员,最起码中高层的管理人员都是来自国际品牌,他们中曾经在国际品牌工作10年、20年的有很多,所以这一块对于管理公司来说,了解国际品牌的运作模式给我们奠定了很好的基础,在这个基础的前提下,我们再结合本土品牌的一些特色,然后对国际酒店系统和管理模式下进行改良,这给首旅建国今天发展的速度奠定了一个很好的基础。

  从总说到人力资源管理方面,我们也借鉴了很多国际品牌的方式,比如说培训,香格里拉有香格里拉的方式,喜达屋有喜达屋的模式,而建国则是自己设计和开发而且还注册了的,我们叫做“承诺”,承诺就是来自于中国的一些做法,我们小时候有拉钩这样的承诺,我们的标识也是这样,所以这种系统化的培训以及培训以后,落实到每个工作的岗位上去,在工作岗位上落实了以后,再检查,采用第三方对我们的服务质量检查,他们的条款里面其中也包括承诺里面的服务内涵、技巧和要求。同时我们也有一些奖励,奖励在这方面表现非常好的,我们有一个承诺大使,承诺大使有酒店承诺的明星,同时总部那边也会给一个奖励,奖励从来自各酒店的承诺明星,所有这一系列的,国际酒店管理公司也是这么操作的。这方面,从操作系统上我们借鉴了国际酒店的这种方式,所以整个公司的培训也是有声有色。

  我原来也在喜来登工作了20多年,05年重组的时候才来到这家公司,对于喜来登整个的培训体系也是感受很深,整个的培训过程刚开始在国内品牌启动起来其实非常困难。首先我们设定了这个培训,在开展的时候,很多业主不愿意在这方面付钱,他觉得我请了你们管理公司,为什么你们培训还要收费,当时我们就通过刚开始不要钱去给他们讲,欢迎业主来参加,业主对我们的课程最后反馈非常好。接下来我们这2年又做了管理人员的培训。管理人员的培训也是自我开发,也是启用了国际品牌的运作的方式和模式。我们就是修身齐家治国平天下,修身其实在国际品牌里面就是其中的一个模块,中国里面的修身是你要想管理首先要修好自己的身,你有没有从心态上、责任上等等做好。我们开发的这个修身的培训,要求整个中层和高层的管理人员都要参加培训,从整个培训体系来说,我觉得首旅建国这2年可以说是跟国际酒店方式接轨的,在人才培养上我们非常的注重。这2年发展的速度是非常的快,那么人员从哪里来,是自己培养还是再招,如果自己培养,它是有一个时间性的,那这个是拔苗助长吗?怎么样去培养?我们基本上在前2年是以社招(社会招聘)为主,最近2年我们则基本上通过培训或者通过管理走入了一定的正规模式,我们也开始自己去培养员工,因为第一我们有足够的人去带领,就是有足够的人去培训或者说做他们的教练。再有一个是因为和我们一起工作几年的员工或者说管理人员,我们相互之间也有些了解,也能够看到他们的潜质,所以我们启动了内部培养的机制。内部培养我们也自己给自己起了个名字,叫做“种子计划”,种子计划也是从科学选拔开始,不是一味的由谁来推荐,而是通过个人与个人的交流,交流员工个人的下一步发展,以及上司给的评估,员工下一步或者来年、后年能够发展成哪个级别的交流,通过交流以后,我们再跟踪他的业绩情况以及他的管理能力,从而设置他的培训过程和培养过程。

  奚晏平:刚才听了你们酒店集团和国际接轨方面应该来说是相当不错,那么问一个实际、现实的问题。你们管理人员当中可能有一部分是外籍人员,有一部分是中方的,那么在一样的位置级别上,外籍员工和中方员工在薪水上可能是不一致的,这些员工会怎么去看这个事情,对你们人类资源的结构会是怎么样的一个影响,我想其他地方也会有这种情况,我想请你分享下。

  方建芬:首先我们的这个公司的外籍人员很少,目前只是在我们广州建国有一个香港的总经理,还有一家是在我们湖南的岳阳,去年我们在接管这家酒店时,本身他是best western 品牌,后来我们接管了,当时best western业主聘请了一个总经理,我们接管以后就没有再换,而是延续他的总经理的职位,从这个情况来看我们的这个问题不是很尖锐,也不是很主要的问题。

  奚晏平:陈总代表远洲酒店集团,你们集团刚刚说了是自己建设,自己管理,意味着这样的集团既是资本密集型又是劳动密集型,那么在考虑集团的劳动力和人力资源结构的时候你们是做一些什么样的设计,参考了国际酒店的做法吗?

  陈显伟:远洲酒店集团在人才的培养上,实施了完整的人才培养体系。包括对人才的职业规划,对人才后备梯队的建设,以及对我们核心人员、核心员工的建设,都有一个完整的体系存在,所以我们内部80%人员是自己培养的,20%是到外面招聘的。这20%基本上在我们内部很难提拔,就是通过我们自己的培训做不到的情况下,我们去招聘。招聘的这部分员工通常在薪水上比同业的状况高出20%-40%这样去招聘。所以在人才梯队运作体系上,我们基本上去采用中层梯队和高层梯队一个培养模式,所以也就诞生了远洲集团现在在台州建成的一个培训基地,就是一家四星级酒店,专门作为我们一个人才梯队的形式存在。在人力成本控制这块,包括远洲人员流动率,刚才也讲到远洲的人员流动基本上是在22%,从今年的行业数字29%上海地区调查来讲是低于行业这个数据的。所以整个的运作体系,人才的架构还是在我们预期的目标控制之内,这一块是这样一个情况。

  奚晏平:谢谢, 吴总,天伦王朝的情况怎么样呢?

  吴巧青:天伦国际酒店管理集团是基于在北京王府酒店加天伦王朝饭店,其实是刚才那个老总也说了,我们是资深的酒店管理公司,但是我们的这个酒店管理公司是基于天伦王朝建立起来的。现在,天伦王朝已经不是我们管理了,但是我们现在这个管理团队全部都是从那出来的。虽然我们的时间不是很长,但是现在天伦的发展最大的成功之处,我觉得可以说就是人力资源,因为我们现在的干部里边,就是在天伦管外派的干部里边75%以上的都是在天伦系统工作了10年以上的,所以我们员工的整体的忠诚度还是很高的,那这个也是源于我们集团的总裁吴总。

  奚晏平:你讲一下为什么这些员工死心塌地地跟着吴总干。

  吴巧青:这个我觉得是因为她一开始就比较重视人才。咱们以前在说品牌的时候一般都想到的就是我对客人要塑造我们的品牌,我要对客人造成一种影响力,但是很少有人会把这个想到对员工的营造,其实现在很多时候我觉得需要在员工中宣传这个品牌,把员工当做客人。我记得有一次我们的总裁在讲到人员管理的时候,她给我们管理层做了一个很形象的比喻,我觉得特别好,其实也就是这个雇主品牌。她说一个酒店的开业是固定资产,比如说桌子墙坏了一眼就能看出来,就觉得有损失了,咱们是能看见的,但是如果是一名员工,我们让他受伤受委屈了,其实那也是一个很大的损害,那也是一个财富,那是一种无形的资产,但是很多时候管理层不觉得这个是一个资产,他想不到这个东西是很重要的。我觉得我们公司在很早的时候就会给到大家一个思想就是说我们对员工的关爱要从细节出发,而且这么多年,我们特别注重做离职员工分析,我们做这个更多的不是去了解,我们更多的是很快的很及时要求所有的酒店在做离职员工分析的时候要把这个原因提出来以后要把这个原因再报总经理,总经理会在这个会上来说之后把这个反应到末端的东西很快就反馈到各部门。我们在做离职员工分析的时候往往发现,我相信很多酒店都是这样,其实很多时候员工离开一家酒店不见得是因为薪酬,虽然酒店的薪酬不是很高,但是往往都是基层管理者的一些管理模式管理方式的问题,所以我觉得是一个行业的特点。我们在进行的一个口号是说没有不好的员工,只有不好的管理者,所以我们对管理层的要求特别高。

  奚晏平:谢谢,winnie,你从国际酒店集团的视野来看,我们现在中国开研讨会到处都在抱怨人力资源的问题,找不到人,留不住人,那么从你这个角度,你看中国发展业人力资源是一个大问题吗,为什么会有这样的问题,怎么解决?

  伍淑仪 winnie:你说是不是problem,问题可以这样理解,是problem还是issue还是这个question还是就是一个topic,所以就我来讲在大中华区这个是一个挑战,当然也可以说是一个包袱。因为假如这个问题没有解决好的话,整个酒店行业增长肯定不能达到我们需求的增长。其实今天早上我们讲的时候问题有两个方面,一方面是人才需求的量的问题,一个是需求,质的问题。你问我怎么去解决的话,假如偏向一方面去想的话,就单纯量的话,里面是哪些是高端的、低等的,多少人,他们现在在酒店行业里面的流动是怎么样,然后从而知道你的pipeline,这个应该是人才储备吧,人才储备要多少。所以比方,对我们来讲,我们总经理现在的流动其实很低。

  奚晏平:流动率是多少?

  伍淑仪: 低于10%,然后我们现在本土的, chinese speaking的总经理其实占到很大比例,当然chinese speaking 不一定是本土人才,我们也有很多香港、台湾等大中华区的。其实从量来讲,我们在中国做生意,肯定要真正了解本土的personal,因为我们需要本土人才,所以which量,我们需要比较长远的一个plan:多少,然后用什么渠道,reach out 找得到这些人。所以我们现在计划里面是很多样的,不同渠道。另外一点就是,比方说除了总经理,我们要大量找其他的人才,我们现在是采用了一个点子。我们觉得你一进入工作的话,很难跳槽,从hilton来IHG,不一定。我们现在用一个方法就是学生,我们从day one 他还在念书的时候,就让他知道你的雇主品牌。你们可能听过蛮多有一个叫IHG的Academy,我们现在中国已经建了29个IHG Academy,他们的学生未来都有可能进来我们酒店工作。他们的课堂也是跟我们的设计一样,他们的课堂那些设计,跟其他课堂是完全不同的。我们要达成的目标就是他们从day one 到 day for ready love IHG 。

  奚晏平:麻烦你把Academy再介绍一下。

  伍淑仪:这个我们叫英才培养学院,我们在中国有29所,每一所就是跟一些本土,我们根据酒店的地点开。比方海南我们有很多酒店,就专门在海南就跟一些本科或者是一些专业学院合作。他们学生,我们一些叫“订单班”,就是洲际的“订单班”。他们这些学生是签好合同的,就是他们到我们酒店学习,到我们酒店工作,他们的课程是我们一块去设计的。我为什么说这个举例,要想长远就是从学生开始让他们LOVE IHG。

  奚晏平:你们从经济上面资助这些Academy?

  伍淑仪: 没有,我们没有财务投入。

  奚晏平:另外一个问题就是,这些Academy毕业的学生大概能有多少比例到你们洲际工作?

  伍淑仪:每个点每个区都不一样,可是一年算下来大概5000,实习的更加多。因为我们没有说他要签一个协议必须要进来,所以有些可能最后不来。可是我们尽量来增加这个比例。然后另外一个在质量,我们要focus更加多在Volunteer,所以我们做很多在培养人才方面,重点是培养本土人才。另外一点很重要,就是我们有一个衡量的目标,我们要培养内部跟本土人才。去年我们65%的总经理是内部的提上来,我们今年的目标是75% ,我们定了很明确的目标。[page]

  奚晏平:我在想对于国际酒店集团,他们在招聘员工的时候感觉和国内酒店集团招聘员工的时候感觉可能还不太完全一样。因为我有一个澳大利亚毕业的学生,有一个酒店特别想要他,但他不去,他要到一个国际酒店品牌酒店去,最后他终于被录取了。这些求职者很多还是追求品牌,追求他们的发展空间,他们需求这种安全感的感觉。所以据我所知,在北京有的酒店,现在就是真的存在一种用工荒,有时候招不到人就把有些楼层给关掉,存在这种情况。OK,劳伦斯,我知道你们希尔顿在中国发展非常好、非常快。我每次去上海去外滩看你们那个waldorf,非常漂亮。我知道你们在中国,有很多的外籍员工,也有很多的本土员工,也有高级管理者是来自外方的,有些也是中方的,那么你们怎么把这种不同背景的、不同文化的、甚至不同价值观的这样一帮人形成一个团队?包括从你们的这种薪水结构,你们怎么把他们融合在一起?

  劳伦斯:好,今天在这么多人面前用国语来讲话有一点压力,所以我就简单讲一下。我觉得最重要就是如果要一个好的团队精神,我觉得第一还是企业的文化,还有它的Value 跟价值,我觉得很重要。就是说我们在这个企业,我们是相信什么,我们是有什么value。我觉得这个第一个是很重要。就是说加入hilton,就是要有同样的,同一个想法,这个value,这个文化。第二个我觉得是要有统一的目标,就是我们来这里不是一个自我的想法,来这里就是希望我们的企业可以更成功的发展。所以我觉得这两点是很重要的,这样我们一个团队才可以有一个很好的精神,一起来一步一步去进步,一步一步去发展。我觉得这个是最重要。

  奚晏平:OK,另外一个问题,你刚才也讲到在你演讲中也讲到这个Generation Y(GY),那么你发现在这些年轻人当中,中国的GY 和外国的GY他们有什么差别么?

  劳伦斯:OK,这个呢,我有做过一次Research,看了一些survey,可以这样说,Asia跟其他一些国家,比如说Europe或者美国,没有什么大的差别。可能有一点点的想法不一样,但是如果你说做一个比例,应该是没有什么大的差别。团队对他们是很重要的,企业文化对他们,这些对他们有很大的吸引力。如果一个企业有很好的文化,可以吸引很多GY,不止GY,其他的talent人才,都可以吸引到你的企业。这个是我的想法。

  奚晏平:现在现实情况的确是这样,我们现在招的员工当中,有很多都是80后90后。我们都在说80后90后他们自己独特、个性的一些特征,有他们自身的要求和想法,有些是就像我们邹院长讲的,如果老讲我们原来怎么样,怎么样,的确是不好管理他们。那么对于管理80后90后,从总从你的角度观察,你觉得怎么管他们比较合适一点?有什么好的招?

  从波:我想还是我们要去适应他们,这是一定的。当然他们经验上面,还有一些专业、一些业务方面可能跟我们前辈的有差距,可以多跟跟。但是从思想上面,从理念上面我觉得更多的,我们要适应他们。毕竟,企业不是做一年两年,你要做五年十年,甚至于更长。我相信,他们的想法还是代表一个时代的特征。

  陈显伟:80后90后确实是酒店目前面临着的一个主要的群体,当然我们不能用70后的方法去管理他们。他们希望得到更多的尊重,他们比较喜欢直接,所以对他们更多的应该给予鼓励和机会。平时在对他们进行一些职业的规划、职业的发展时,应该给予比较细的指导,因为这部分人的抗压能力比较弱,当在发展过程中碰到一些困难或者瓶颈的时候,很容易选择放弃这种方式。所以我们在这个过程当中,需要比较多的给予他们一些关注。当然我们整个企业发展过程当中,因为80后、90后这部分群体是一个主体,所以应该对他们采取更多的激励,实行正面的激励政策。比如说,奖励他们1000块钱的效果可能还不如总经理跟他吃一顿饭的效果好,所以他不一定会选择奖励1000块钱。这部分群体也有非常好的一个优势,就是他们的教育背景很好,他们有很多特长,小时候父母亲对他们不管是自愿的还是非自愿的,所以我们应该看重他们身上的一些长处,要看到他们的一些短板,然后进行一些有针对性的培训引导他们。而这一群体将来一定会成为我们的一个主要个体。这个问题解决好,也一定不会存在员工荒的问题。

  奚晏平:我知道3月5号学雷锋日,要向雷锋同志学习,之所以这个时代我们倡导要向雷锋同志学习,一个是因为我们的社会价值观在改变,或者说已经缺失。但是如果这是一种宏观的社会价值观的一种导向,如果把这类价值观全部运用到我们微观的企业管理当中来,可能并不是太现实。对于80后、90后这些人我们更多地可能会去适应他们,去给他们一些鼓励。也就是说总经理走到门口,员工看到他把烟头捡起来,给他说一个鼓励的话如“你干得好,太棒了!”可能比你给他奖金更为重要。他们可能觉得这不只是一两百块钱,更多的是你对他们的一种认可。那么怎么来认可,当然有很多方法。那么吴总?

  吴巧青:说到90后,我想跟大家分享下一个很有趣的案例。针对酒店的员工,我们也是一直在想,我们人力资源部经常会听到一线部门的经理说现在的员工太难管了,现在的员工老反对我们,怎么来改变这样的状况?我们要引导大家把这个思维改变过来,就像劳伦斯和邹教授提到的,我们现在是用什么方法来引导? 我在酒店里面进行了一个调研,我们拿一套题,让员工答,也让管理层答,问管理层你认为你的员工会选什么。结果这个答案出来之后,大家都发现跟想的完全不一样。把困难想的太大了,其实员工非常的可爱,很多东西并不像我们想得那么悲观。最后看了调研结果之后觉得,其实咱们对8090后优点的挖掘还不够深入,往往就只会看到他的一点不足,就觉得他怎么这么差,其实他不是的,我们可能只是看到他的一个点。后来我们就针对8090后分析,然后形成一个课程,整个课程是在我们各个酒店分享,现在我们就把这个思维引导各个酒店一线部门的经历,一起去想8090后有什么优点,怎么样去更好的激励他。其实相对来说,我们天伦对员工还是非常关爱的,关注很多的细节。因为现在实习生的比例在增大,所以我们酒店也会有实习生的座谈会,也会有一线底层员工的座谈会,我们让他们参与过来管理。就说酒店里面有哪些细节,哪怕特别小的事,如果你觉得做的不太好的,你就提出来。我们发现这个效果特别好,他们会说一些如哪个地方的灯暗了应该装上,对酒店的安全有好处的问题。后来我们觉得这个方法是非常好的。

  奚晏平:方总,你看呢?

  方建芬:我自己的观点是想要管好90后,第一步是先管好管理90后的直接领导。首先我觉得是应该让管理90后的直接领导了解90后的特点,就如同,我们想让我们的客人满意,首先可能会排查很多的东西,如客人的需求,客人的类别,他的特点是什么,他的需求是什么,那么我们才能满足我们客人的需求,让客人满足、满意。那么如果要管理好90后,那其实也是同一种思路,我们要看我们的员工,他需求是什么,员工的特点是什么,如果是管理90后的直接领导能够从这个角度理解或了解90后的特点,我觉得这个是最开始、开端的事。另外一个,我非常赞同洲际Winnie说的给员工的一种兴趣的奖励和认可,彰显能够激励他、认可他在某一个方面的表现,比如说卡拉OK大奖赛或者是竞赛等等。那么他在工作当中得不到认可,因为工作经验很少,收到主管或领班的批评,他们会很压抑。他觉得我怎么那么一无是处,可是如果在其他方面他会做得很好,那么他们会展现他的一个特点。那么这个特点得到大家的认可。那么这样的员工他有展现的机会和场所,所以我觉得管好90后员工其实不是太难的事情。首先我是觉得应该管理80后、70后怎么去管理90后,这可能是一个基础。

  奚晏平:让60后的人告诉70后的人把80后的人管好,再来管理90后。

  方建芬:因为他们之间的代沟,比我们60后的人来管理90后更容易一些,这我是这么觉得的。

  奚晏平:这我非常同意。就像Winnie上午讲的,给他们一个展示自我的平台。记得原来我在海天做董事长的时候,员工每年最快乐的时候就是做店庆的时候,每年店庆的时候都会搞一场文艺表演秀,有表演调酒的,有表演唱歌的,有表演跳舞的,也有表演耍魔术的,还有打拳的,什么都有。我发现那个时候这些员工特别开心。他们在工作上没有没有特别突出,在这个岗位上也很难有出人头地的情况,那么这个时候给他一个展示他们自己的特殊技能的机会,他们觉得找到一个渠道来展示自己。管理学上有一句话,你要想你的员工成为什么样的员工,你就怎么样去表扬他。比如说这个员工比较懒,但他又一次来得特别早,那你就到处去表扬他,“你看这个某某某,来得特别早!他最近表现太好了” 那如果是他不微笑,那你就表扬他“你笑的太好看了,比蒙娜丽莎还好看!”那么他就可能开始微笑。当然我们再有一个议题就是说培养在职员工这种人才,还是说吸引社会人才。当然我们酒店业可能需要人的时候,一个办法就是去自己培养人,另一个办法就是去挖别人的人,我们再通过自己培养。我觉得国际酒店品牌这方面有给我们很多阐述的东西。包括希尔顿和洲际,那么我们四位国内酒店品牌,你们在培养自己在职员工方面,你们觉得怎么做比较好,怎样建立管理的梯队,建立人才库,让这些人留得住。留住人有很多办法,一个是让他真正成为企业的一员,给他股票,给他奖励也行,或者是让他成为管理者,那么从波你觉得在这方面你有什么好的经验。

  从波:说实话在这方面,我们跟其他一些同行比做得还不够。尽管我们也有一些培训和对人才梯形培养,但在培训密度上面不够。每年可能会举办几次对下面酒店的培训,在密度还是不够,这方面和国际品牌酒店差距还是很大。这几年我们有一定的发展,一开始输出管理100%是自己的人,现在我们大概占60%,最佳东方每年也给我们输出很多人才。我觉得外面过来的人存在很大一个问题就是的企业文化的融合问题。这个问题占的因素还是比较大,我们也在做这方面的努力,使得多种文化融合,发扬我们的文化。

  陈显伟:谈到在职人员的培养,包括怎么样通过在职人员去吸引外面的人才,其实这个话题跟今天的雇主品牌有很大的关系。我们现在在做的是在职人员也好,吸引人才也好,很大程度上要靠我们整体职业发展的规划,包括职业发展的环境非常重要。我们能不能给他们创造这样的环境?如果我们能创造这样的环境,我们必须明确未来几年我们需要怎样的人才,我们的梯队,我们的架构都是按照这样的要求来做。那么对应的人力资源体系跟人力资源方式能不能跟得上?培训的计划及培训对应的内容能否做到?这一系列问题都是需要注意的。另外一个是团队氛围问题。为什么提到这个,在职人员能否留住很大程度上取决于团队的氛围。团队氛围就是在职人员之间彼此的相互了解,能不能建立相互之间的体谅,他们之间的沟通和分享怎样,其实是决定了团队氛围的核心基础。那么我们会谈到一系列的,比如说薪酬。为什么谈到钱的问题,这个问题是最直接问题。薪酬跟你的付出和贡献是否程正比?如果不成正比,长期靠情感是留不住人的,这个是我的观点。在整个企业发展过程当中,我们集团在基础人员个的梯队上,我们有9个固定的大学给我们提供远洲帮。远洲帮进来后集中在基地,进行为期一个月的培训,培训完成后再分散到各个酒店。基础员工是采用定制的模式,在这样的模式里面,雇主品牌所起到的影响力是非常重要的,员工对企业内心的感知,跟企业的目标和价值观是否能真正融合?我认为雇主品牌这四个字更多的是员工期望的意见,我们的企业能否真正理解员工,对员工承诺是否做到,对员工行为反应是否体现,这一系列问题都会得到核心的汇集,如果能解决掉,我们整个内部员工的培养就能得到很好的推进,我们的口碑,我们的传播效应能很好的体现。当然能吸引到优秀的外部人才,一起加入到我们的团队。[page]

  奚晏平:伍总,你可回答,可不回答。你们酒店在中国的发展非常快,你们怎么能够用这么快的速度怎么样培养这么多的总经理?你老实告诉我们(笑),你们从我们国内酒店挖了多少高管去?

  伍淑仪:我没有算,基本上在这个行业里,总经理是流动的。所以我们最后说有没有挖是跟我们的雇主品牌和企业文化有多大的吸引力有关。当然同一个问题就是我们怎么去培养人才,我们也不敢在这里说我们做的很好,因为一直以来我们需求量是很大。刚刚讲到我们内部提升去年是65%,其实我们今年把提高。可是几年前,由于我们速度快,需要从行业里面其他地方挖掘,需求比现在多。现在我们在170家酒店里面很系统的培养内部人才,从中层怎么到高层,我们都有很好的细化。我们也知道量是多少,我们的担心也是可以解决,我们知道每一年内部培养跟需求量的差距,我们都有清楚的数据。需求的人我们可以多样渠道筛选。我觉得最大的挑战不是多少的问题,反而是哪些是我们对的。我们有些经典案例,我们因为数量的要求,进来一个总经理,但他不是对的,反而我们要重招人。

  奚晏平:嘉宾发言告一段落,下面进入现场提问环节

  现场观众提问环节

  河北张家口XX假日酒店HR提问:我们是刚刚成立的一家酒店,我们在成立之初招聘员工培训之后,她们都很快的融入到了岗位。进入到岗位之后,管理层与员工之间产生了各种管理矛盾及差异。人力资源在处理的时候尽量站在公平、公正的角度,但是是中层管理层产生了差异化。就是她们产生了不满或者歧视这些岗位。那么我们在处理的时候,是不是更应该讲究一些方法?想请教一下。

  陈显伟:作为一个新组建的酒店管理公司,在文化的打造上实际上是有优势的,因为企业的文化也好,雇主品牌也好,都是在刚刚建立的时期,那么这个时候最重要的一件事,就是“内化”意识的塑造。因为我们整个团队里面,我们的声音是否一致,我们的意识是否一样,能给我们整个团队带来很大的一个作用。我们的“效率”也是从这个时候开始的。所以从整个梯队建设里面,包括后面的团队氛围建设,都会有一个核心的问题产生,那么我们的团队氛围一定做到两个字:坦诚。因为我们的团队氛围要透明,如果我们的团队氛围做不到坦诚与透明,就会引起相互之间的猜忌。往往缺乏沟通与分享,就导致团队内部的意见不统一。很多时候酒店管理公司也好酒店集团也好,制度跟机制并不是非常健全,这个时候用一样东西去弥补,就是强化沟通。

  奚晏平:你们谈的意思就是怀着一颗公平的心去处理问题,处理了以后,员工满意了,但是中层管理者可能不是太满意。特别是中国的劳动法修改以后,对于员工是有法律保护的。但是从另外一个角度,对于雇主来说,员工是弱势团体,属于比较弱的一方。所以我们在处理问题会站在员工这边。所以我完全同意刚才陈总讲得,对于新组建的公司,你可以把一些非常理想的价值观、管理模式管理系统植入到你的公司去。突然想到当初欧洲的一批理想主义者设定了三权鼎立,在美洲的土地上建立了美利坚。这么多年的历史证明,她们的这重理想是可以实现的。

  迈点网记者罗婧:最近南京发生的一则新闻,某五星级酒店的洗碗工把酒店的剩菜带回去给自己的儿子补身体,被酒店开除,这件事情一经报道就在网上掀起轩然大波。有的人觉得这件事情处理得不人道,有的人觉得这就是酒店的制度。问在座的嘉宾,你们的酒店遇到这个问题会怎么处理?

  吴巧青:在天伦的话不会出现开除这个洗碗工,我们还会从深层次来了解这个洗碗工,虽然制度是规定不允许,但是我们会看洗碗工的背景,我们会更多的从洗碗工的需求来出发,更人性化。

  劳伦斯:开除是一个很严重的事情,一个公司一个企业要好好去了解情况,做一个好的调查,听听员工的情况,才可以做一个好的决定,我的想法就是这样。开除是一个很严重的问题,所以我们要好好去处理。

  奚晏平:这个事情给我们好好地提了个醒,我们可以从一个现象看到一个问题,我想很多酒店的员工手册上肯定有不能偷拿酒店财务的规定。如果用这个规定套用到洗碗工事件中,也许从酒店来讲处理是正确的,但从管理的深层次来说,这就是管理的不人性化。所以说,管理不只是管理现象问题,更多的是了解员工背后,包括家庭情况、喜怒哀乐、家庭经济情况等。不能仓促地做出开除这个决定。

  网友微博提问:

  网友“这4天的大误会”向洲际的winne提问:即将进入职场的大学生们,对福利待遇最关注,其次是提升个人核心能力的机会,而薪酬排在了第三位,您是如何看待大学生的这种选择?

  伍淑仪:这个问题其实跟我们谈雇主品牌有关系。雇主品牌就是人才的选择。大学生排这个顺序是按她们的客观环境和想法。企业可以从这个问题看到,大学生需要的是核心能力提升的机会,所以我们会投入很多发展的项目。其实还有一点,现在很多大学生觉得环保也是一个非常重大的责任,所以责任感也是一个需要重视的问题,洲际也重视提升责任感来提升雇主品牌形象。

  现场观众:很多五星级的酒店规则很细要求很严格。而我们新生代的员工抗压能力比较弱。酒店会设置质检部、企划部来监控酒店的服务质量。但是员工的评价是酒店太不人性化,制度太严格。对于酒店管理上,如何来制定,如何来执行?比方说我们规定员工不能偷吃客人的食物,发现一次罚款500块。罚款少了员工不以为然,但罚款多,大家会觉得太不人性化。比如为了员工的个人安全和身体健康,我们设立专门吸烟室不允许在宿舍里吸烟,但是就有员工反映,不允许吸烟就是限制自由。想问下台上的嘉宾,如果遇到这些问题,会怎么处理?

  方建芬:从酒店来说,酒店制度建立就应该去执行。如果制度建立而不去执行,可以说制度就没有任何意义。那今后在制定其他制度的时候,也将不会被执行。对于酒店制度建立粗糙或者细致的问题,我觉得最主要的是切合实际,不要照搬国际品牌制度,制度一定要可行。比如刚才说的吸烟问题,员工手册规定如果发现违规,算轻微过失,可是如果吸烟造成的后果很严重,那就算一个可以解除劳动合同的严重过失。而且制度的建立不是一成不变的,有很多不尽人意的地方,我们可以随时修正的。所有制度应该是跟现实同步的,不应该是违背现实的。

  奚晏平:补充一点,酒店管理中,没有满意的员工就没有满意的顾客,从另外一个角度来说,一个企业的制度就像一个企业的法律一样,不能迁就少数人来破坏我们原本的制度。

 现场观众继续问:一个员工离职,会影响到其他员工情绪。有人认为,五星级酒店制度多,但是待遇跟四星级酒店或餐饮企业差不多,那宁愿选择轻松一点的企业。很多高星级酒店也存在员工情绪问题,即使入职时培训做得很好,但是实际上员工的在岗状态是否理想?员工是否能达到酒店所期望的效果?针对员工情绪问题,台上嘉宾有没有什么比较好的建议?

  陈显伟:举个例子,我们酒店在推广一个制度的时候,都会设定最低标准,每个区域每个酒店的最低标准都不一样,但这是一条红线,所有的酒店都必须执行。有一个关键点,制度在执行的时候,我们会有关爱计划。比如说宿舍制度,员工反感的是在酒店已经被管,到宿舍还要被管。但是我们会有一些充满人性化的规定:员工宿舍需要开窗通风15分钟,雨伞供员工索取,但是需要登记。这些都是让员工内心循序渐进的有一个被关爱的感受。所以制度在执行的时候,一旦明确,就必须按照最低标准去做。除非高层对制度有重大的偏差怀疑。制度是一个持续改进的过程,不可能做到完美,所以需要整个管理层和员工共同来推进。

  现场观众:酒店对院校人员是爱恨交加。比如我们对酒店输送的学生,但是3-5个月就离职了,我们很想知道,你们有没有对学生做过一个调查,然后通过调查分析出原因。这些原因是否能让学生在学校前期就能解决,也就是在学生教育中,我们应该注重哪些方面。希望酒店跟学校之间能够有更多的沟通及交流,哪些问题是学校应该解决的,哪些问题是需要酒店解决的。

  现场观众:请问台上坐的几位高管们,你们觉得本集团福利都有哪几类和哪些?你们觉得最能留住人才的福利是哪些?大家一直在讲如何选才、育才、留才,但都忽略了福利。国际酒店集团员工一周上5天,这就是为什么我们把福利放在首位的原因。请问在座高管,你们觉得哪几类福利的含金量最高最吸引人才。

  伍淑仪:我的解读是,首先是我们的竞争力,第二是看总值,包括基本工资、奖金、假期等。其中还有一项就是发展空间,对于新人才,我们都会告诉他不要单看现在的工资,要看发展空间,工资是按照你的发展空间来成长。

  奚晏平:据我了解,外资企业不叫sale,而是叫conversation,我理解的是不只是工资,还包括奖金、保险等,除此之外,福利应该还包括晋升机会、培训计划。ok再有一个问题。

  现场观众:上午几位嘉宾都提到了像洲际、希尔顿等酒店在一线二线已经没有相应的空间快速扩张,都往三四线城市发展。我想请教下,因为中国将面对人口老龄化的趋势,但在中国三四线城市,是以农村人口为主。在农村人的观念当中,很多父母都不希望子女去从事服务性行业。面对这样一种矛盾的情况,酒店的人力资源会有哪些重点的对策呢?

  伍淑仪:你说的很对,所以我们培养人才不仅是在某些城市,在二三线城市也会开展,这是一点。第二点是刚才你说的像旅游管理学院的学生毕业不想从事服务行业,大概只有15-23%左右愿意留下来,所以有一些酒店希望从他们的家庭入手。我们觉得孩子可能很有兴趣去从事这个行业但是父母不赞同,所以有一些酒店经常举行一些活动让家长了解,你的孩子在酒店是如何工作的。酒店有前台后台,我们更重视后台。我们让员工感受后台才是酒店的heart of the house。我们有一些酒店也会举办一些活动,请员工的父母来感受酒店氛围,这个效果还是非常好的。因为父母可能影响孩子是否留在这个行业,所以我们很重视员工。

  奚晏平:还有补充吗?

  方建芬: 我想跟大家补充分享一点,举个例子,河南有一个平顶山,那算四线以下的地方,那个地方的家长宁愿让孩子去商场卖东西也不愿孩子去酒店工作,家长可能对酒店还是不够理解。有家酒店试营业的时候,没有请当地的政府和领导,恰恰是把所有员工的家长请到酒店来参观、吃饭,这种做法就是让家长更加了解酒店,因为酒店硬件非常的好,请到员工家长很多都是农民,没有见过这么好的地方,他们觉得孩子能够在这么豪华的地方工作是一件非常自豪的,这种就是跟刚刚伍淑仪winnie讲的非常相似。

  劳伦斯:我就简单讲一句,刚才讲福利方面,我觉得除了培养培训之外,福利最重要就是给员工机会,让员工在酒店发展中发挥自己的作用,所以我本人的想法就是NO1,opportunity第一位。

  奚晏平:ok,今天因为时间的关系,我们论坛就不再继续下去,希望最佳东方创造更多的机会,让我们探讨共同关心的问题,今天也非常荣幸跟这么多优秀的人才一起,从中也学到很多东西,同时也非常感谢现场的听众互动。人力资源问题目前是中国饭店发展中非常严峻的问题,从这些国际酒店集团也可以学到,比如把员工不叫staff、而是叫associate,从这个名称看出他们对员工实实在在的尊重,有些酒店对于怀孕的员工有专门的seats。我觉得去看一个酒店,不应只是看他们的前台,还应该去看下他们的后台,比如员工培训教室、员工宿舍、企业文化等等,这些是我们企业坚实成长非常重要的基石和原因,今天的主持到此为止,非常感激所以在座的所有人。

  大会主席结束语:

  这是一次经验的分享,是一次专业的研讨,更是一次观点的碰撞和思想的升华,时间虽短,意义重大,收获颇丰,对提升我国酒店餐饮业人力资源管理水平有很大的作用。

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